不少企業家可能會忽略企業表現績效評價系統的重要性，但事實上，企業的績效評價系統，絕對會影響員工工作中的行為，以及其所做的每一個決定。曾有人指出：「令企業成功的，不是你有甚麼策略，而是你能如何成功地實踐策略。」如果企業缺乏一套完善的績效評價系統，空有良好策略，亦往往難以順利推行。本文從概念及實踐方面，介紹如何綜合應用平衡計分卡（Balanced Scorecard / BSC）及經濟增加值（Economic Value Added / EVA），在企業中建立與激勵制度配套的績效評價系統，並討論企業在實施時常遇的問題。
何謂平衡計分卡？
平衡計分卡近年逐步為香港不同行業所引入，用作量度企業績效，其中包括：石油製品銷售商、保險公司、銀行及生產廠商等，不少已取得良好成效。平衡計分卡早於一九九二年，由大衛諾頓（David P Norton）及羅拔卡賓（Robert S Kaplan）於一系列刊載於《哈佛商業評論》的文章中提出，並旋即受到商業社會的注目。
傳統企業績效評價系統主要以財務表現為決定性指標，但平衡計分卡指出財務指標的滯後特性，建議企業應同時注意包括財務、滿足顧客、內部流程及持續成長（見圖一）等四個互有關連的企業表現範疇。平衡計分卡強調四個範疇之間的因果關係，使企業不單對目前的績效有所了解，同時亦能對將來的績效有所準備。
正如上文提及，傳統評價方法以財務表現為唯一指標，最大的缺點是存在「時差」，企業所能獲知的極其量只是昨天的表現，但這些資料卻未必能反映將來的績效。平衡計分卡正能補其不足，透過其他三大範疇，為企業管理層提供具前瞻性的資料。
平衡計分卡的運作原理
簡單來說，我們可以將平衡計分卡視為一條價值鏈，最終目的是產生持續盈利。要達到此目標，企業必須持續令其顧客滿意，產生顧客「再購買」的意欲；但要做到這一點，企業又必須先持續具備優質的內部流程，以提供高品質的產品；同時，企業要持續優化其流程，又必須具備不斷學習及成長的能力。上述四項要素，正是平衡計分卡四個範疇的由來。
平衡計分卡是以企業遠景（Vision）為中心，再將實現遠景的策略一步一步展現出來，然後以四大範疇為框架，確定企業推行策略時的關鍵成功指標，並以計分卡的形式，為企業提供即時資訊。根據控制的仔細程度，企業不單有企業層面的平衡計分卡，甚至可以發展單位平衡計分卡及個人平衡計分卡。由於每家企業的遠景及策略各有不同，因此很難會有兩家企業擁有完全相同的平衡計分卡。
建立平衡計分卡的過程
由於平衡計分卡是以企業遠景為中心，因此弄清企業遠景是建立計分卡的第一個、亦是最重要的步驟。筆者建議，企業管理層可集合所有高層管理人員，到一個不受騷擾的地方舉行「遠景反思會」，訂立清晰的遠景。
訂立遠景後，高層管理人員便應該一起討論達成遠景所需的策略。這階段的長短因人而異，但管理層必須耐心確保在推行平衡計分卡前，取得所有高層管理人員對完整策略方案的共識，否則平衡計分卡不單可能無法為企業帶來成功，甚至適得其反。共識的策略一旦完成，企業便可按四大範疇的框架，確立日後所量度的關鍵表現指標。
建立平衡計分卡常見的問題
平衡計分卡看似簡單，但筆者亦曾遇過不少企業在推行時碰上問題。其中，最常見的是指標之間欠缺因果關係，導致指標間甚至可能互相矛盾，使員工對企業的方向無所適從。
另外，企業又往往為平衡計分卡設定過多指標，筆者甚至曾經遇過一「張」列有過百項指標的計分卡。事實上，一套良好的評價系統，必須能夠為員工清晰地指出成功的方向，太多目標往往等同沒有目標。因此，企業應確立其真正的關鍵成功因素，並將平衡計分卡中的指標數量，控制在十項之內。
為何需要結合經濟增加值應用？
平衡計分卡雖然能成功為企業展現策略，提供前瞻性的績效資料，但若要將平衡計分卡作為激勵員工的依據，卻仍然存在兩個很重要的限制。第一，我們必須選擇一些能真正反映企業績效的指標，特別是作為終極目標的財務指標，但平衡計分卡在這方面缺乏明確的指引。第二，像其他傳統激勵或獎金制度一般，平衡計分卡的每項指標仍然需要界定目標，變相需要與員工每年就績效目標討價還價，令管理層最感頭痛。
為解決這兩大限制，因此筆者建議將經濟學上有關經濟增加值的概念，與平衡計分卡結合應用，而這種改良後的平衡計分卡則稱為「增值計分卡（Value Added Scorecard / VAS）」。
在商業社會，傳統的財務指標，諸如純利、資產回報率等皆存在不少誤導成份，讓管理層得以利用發債或調撥帳目等技倆操控利潤數字。同時，傳統財務指標沒有考慮資金成本，促使管理人員過度投資成熟的業務，以換取微薄的帳面利潤，但這實際上正侵蝕企業的長遠利益。
如何應用經濟增加值
簡單來說，經濟增加值是企業在扣除所有資金成本後的剩餘收入：
經濟增加值 = 稅後淨利 - 牽涉資金 x 資金平均成本率
例如：假設一家企業的稅後淨利是一千萬元、資金成本率平均為12%（包括集資涉及的財務成本等及資金本身的機會成本）、牽涉資金是一億元（包括固定資產及流動資產），則這家企業的經濟增加值便是負二百萬元。
當然，在計算經濟增加值時，沿用的記帳模式亦需要一定的調整，以消除傳統會計制度的誤導成份。簡單來說，經濟增加值較傳統財務指標更能反映企業的真正盈利能力，同時亦可作跨行業的比較，故適合用作平衡計分卡的終極指標，並作為激勵制度的一項重要指標。
經濟增加值在激勵制度的應用
有別於平衡計分卡中的指標，經濟增加值增幅具有自動更新的能力，反映企業是否正持續產生財富。因此，這種激勵制度能將員工利益與企業利益連成一線，令兩者利益存在相互關係。同時，管理層亦再無需要與員工每年就績效目標討價還價，而只需議定撥作獎金的經濟增加值增幅比例即可。
另一方面，傳統激勵制度往往只能限於一個非常狹窄的績效範圍內有效，例如：很多企業會選擇在原定績效目標達成80﹪時開始派發獎金，直到達原定目標120%，獎金便「封頂」；但實際上大部份員工都是非常精打細算的，對自己的表現大多都心中有數，故當表現明顯會超出有效範圍時，制度便會失去推動力，甚至引發其他不願看見的行為，包括：員工可能會壓低某年的優秀表現，或將某年的差勁表現做得更差，以爭取在來年得到更有利的績效目標。
經濟增加值激勵制度在這方面比較有效，由於其「不封頂」的性質，故是一套全範圍有效的制度，不會出現所謂「不懲罰區域」和「不獎勵區域」（見圖二）。
獎金庫的作用
或許有讀者會質疑這套激勵制度會令員工所獲獎金高低不定，影響員工的穩定性，特別是現時經濟氣候不佳，企業很可能因外圍環境不就，而無法於某些年份提升經濟增加值，那麼員工的獎金豈不是會泡湯？筆者也十分同意這個觀點，故建議在應用激勵系統時必須配合獎金庫（見圖三），將正獎金年份的部份獎金撥入獎金庫，並於隨後的年份按機制發放。這制度好處有三：第一，減低獎金的波幅，使員工於突然失利的年份仍能收到若干獎金，以維持生活所需；第二，減低流失優秀員工的風險；第三，鼓勵管理層作出長遠有利於企業發展的決策。
總而言之，增值計分卡是一套全面而具前贍性的評價及激勵系統，不但說明企業的表現，更重要的是為管理層提供促進企業發展的指引，使員工作出有利企業績效的決策和行為，讓企業邁向成功。
王兆基
知識工作室首席顧問
2002年
本文曾於香港生產力促進局《塑膠工業》二零零二年第六期刊載，查詢請電：(852)2788 6049，與數碼出版組劉小姐聯絡。